天辰注册-平台注册下面结合华为案例，从发展历史、销售漏斗模型、衰减率、漏斗形状分析、表格工具等方面，给大家全面展示如何做好漏斗管理：

　　在销售工作中，首先是发现销售的线索Lead，这些线索属于情报，是没有得到确认的，销售人员把这些线索跟踪起来，联系上客户，然后确认项目需求真实存在，并且有预算，这个时候，线索就转化为项目机会或者叫商机（Pipeline）。

　　我们把项目线索比喻为一滴水，多个项目机会就是多滴水，汇聚成水流商机，当项目机会进入销售漏斗工具管理后，会如上图显示，通过层层过滤，经过漏斗的3、2、1层不同的位置，也就是项目发展的不同阶段，3层对应项目的第1阶段—产生需求、第2阶段—内部讨论，2层对应项目的第3阶段—方案设计、第4阶段—评估与比较，1层对应项目的第5阶段—投标竞争阶段，最终水从漏斗下面的小喇叭口流出，比喻项目成交，对应项目的第6阶段—采购与实施。

　　值得注意的是，在漏斗第3层的上面还有一层筛子，它是防止渣子、碎石这些杂质流进漏斗，这个筛子被比喻为项目机会的评判标准，项目情报要经过验证才是项目线索。

　　而华为要求验证项目是否为有效商机，至少要和客户接触上，不管是面谈还是电话还是邮件，要先接触上客户，确认有这个项目采购的需求，而且采购有明确时间规划，一般是要求1年内有采购计划，这样这个项目线索是有效的。

　　如果没有筛子，没有标准，随便一个项目机会就被销售人员定义为3类项目，会导致3类项目的质量很低，销售会每天联系这些项目，会疲于奔命，没有结果，这个是要避免出现的。

　　3类项目对应项目发展的第1、2阶段，就是产生需求、内部讨论阶段，对于3类项目，销售管理的重点就是要求销售人员尽快联系客户，尽快摸清客户需求以及“需求背后的需求”，最理想状态就是在这个阶段就可以引导客户的需求，使客户喜欢我们有优势的技术方案，打击和否定竞争对手有优势的技术方案。

　　2类项目对应项目发展的第3、4阶段，就是方案设计、评估和比较阶段，就是要求销售人员经过至少一次的面谈，通过拜访、技术交流等工作把客户的需求搞清楚了，然后我们开始设计技术方案，报给用户，客户并没有明确的否定我们的方案，项目正常进行。对于2类项目，销售管理的重点是了解竞争对手以及他们的技术方案，确定与竞争对手的竞争策略，从客户关系层面如何应对，从技术方案层面如何应对，从投标商务层面如何应对等各个方面开展分析，从而指导一线类项目对应项目发展的第5阶段就是投标竞争阶段，就是我们把服务方案进一步优化之后，和客户经过多次交流或者商务活动，进入了招标前的竞争阶段。这个阶段也是项目竞争的最关键阶段，销售管理的重点是根据竞争态势，指导销售人员完成投标前的冲刺。如果我们客户关系还有短板，就放大招，安排商务活动，或者来公司参观考察，或者安排公司领导前往客户拜访。

　　项目投标后，成交的项目就像水，顺利地从漏斗下面的小喇叭口流出来，这个对应于项目发展的第6阶段就是购买和实施阶段。这个阶段，销售管理的重点是监督项目实施，设备的生产与供应等等。

　　漏斗面积的大小比喻该类项目金额的大小，金额越大，该层漏斗面积越大。我们可以看到，水在漏斗3层往2层流动的时候，只有一部分项目能够得以继续流动，已经就衰减了，就意味着一部分项目在这个阶段已经把我们淘汰出去了，这个也很正常，不是所有的项目我们都合适都可以继续有机会发展。

　　水从3层流到2层的时候有一次衰减，从2层往1层流动的时候同样的也有一次衰减，在1层的项目进行投标PK，流出来的也只有一部分，也是一次衰减，这里面有3次的衰减率，也是项目管理的重点。

　　从刚才水流的3个衰减率，我们就能知道，项目一直在衰减，如果我们把水流出来的成交金额作为我们的销售目标，大家就可以计算出来，根据漏斗的衰减率指标，要求我们应该有多少1类项目，有多少2类项目，有多少3类项目。

　　3类项目叫做商机，3类项目是重要指标，我们要求有多少销售额，通过衰减率指标，我们就能计算出我们需要有多少项目商机，这就是商机管理。

　　整体逻辑就是，大概3类项目是4000万，到达2类项目就衰减变成了3000万，到达1类项目就衰减变成了是2000万，最后投标，我们在国际市场和思科PK，50%的投标成功率，成交额为1000万。

　　所以，华为To B的企业网部门在抓销售额的时候，不仅仅是抓1类项目应该怎么样运作，而是盯着3类项目，抓商机的储备，因为3层漏斗里面如果没有足够的水，那么等1类项目结束之后，漏斗就干了，没有项目了，不能保证销售目标的达成。

　　因为To B行业项目的特征和直销型大项目截然不同，To B项目的特征是项目数量多，一般一个销售人员同时手上有十几个、几十个项目在跟踪，一年下来一个人经手大大小小的项目数以百计，同时项目金额都不大，一般几十万、一两百万，千万级别都是公司级大项目，而且To B项目决策周期短，一般3-6月，最长不会超过一年，需要在短时间内做出销售动作，实际情况使得他不可能在同一时间赢得所有的项目，只能抓大放小，所以，要完成销售目标，就要抓项目商机的储备，增大基数，抓成功率。

　　只要项目储备足够大，按照项目成功的概率也能完成公司目标，不在于某个项目的成败得失。

　　就是看销售漏斗的成交金额和3类项目商机总额的比率，这个比率是一个极为重要的指标。

　　对于一个公司而言，由于他的产品固定，针对某一个行业的情况，大概这个商机储备的比率是固定的，例如1：4或者1：8，华为数通国际部要求1：4。但是在不同的行业，它的竞争情况不一样，比率会不同。如果各行业的销售数据汇总起来，公司的销售漏斗会稳定在一个形状。

　　同时，不同的公司由于产品不同，行业不同，他们这个比率各有不同，但各自有一个相对稳定的比率。

　　对于一家公司而言，漏斗有固定的形状，按照正常的衰减率，3层项目应该有多少流到了2层，2层项目应该有多少流到了1层，是有数据有规律的。但如果从3层流入2层的水量出现异常，或者2层流入到1层的水量出现异常（如下图所示），就要警惕销售情况已经出现了异常。

　　从这个形状很难看的漏斗模型，很容易看出来项目销售的情况是不对的，项目销售的成功率太低，就需要进一步分析原因，扭转局面，就起到了销售管理的作用。

　　同样，下面这个漏斗的形状意味着什么呢？这个漏斗几乎是一个直筒，说明3类项目不多，但是这几个3类项目都顺利变成了2类项目，2类项目不多，但这几个2类项目都顺利变成了1类项目，从结果上看，这几个1类项目的投标成功率还高。

　　李江，曾任华为数通产品线Com）国际渠道部总监、亚太区销售总监等职。任职华为、联想期间，李江经历了销售团队从0到1，从1到N的全过程，掌握了成套的ToB销售打法。有感于当下ToB市场的现状，在2020年写就《华为销售法》。

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