优游注册 -优游平台 -优游据我这些年来辅导企业的经验和观察，很多公司对于市场洞察了解很少，基本上是凭感觉做计划，公司的业务发展既没有战略规划的牵引，也没有市场洞察，结果就是没有数据的支撑，做决策就不准确，公司的发展就缓慢，管理水平提升缓慢，这些都是亟待解决的问题。

　　凡事预则立，面对上面的问题，可以用之前分享的战略规划5步法系统解决，其中第1步就是要进行战略洞察，也就是对市场进行充分研究和洞察，是我们进行战略规划的首要工作。有效、完整的市场洞察要完成对5个方面的研究，分别是：“看趋势/行业” “看市场/客户” “看竞争”“看自己”“看机会”，简称“5看”。目的是确定机会点，找到属于企业自己的战略机会点，抓住战略机会窗。

　　本文来源：《华为销售法》节选，李江著。月映群山为李江老师主理账号，持续发布 TO B 销售方法论。

　　就是看企业所处的宏观环境，分析国家政治与经济的大环境，涉及行业发展政策、进出口政策、税收优惠政策、国内外竞争情况、相关的法律法规，分析行业的上下游产业链，产业链生态发展情况等等。

　　针对企业所处的具体行业，分析行业发展趋势，看行业的市场容量、竞争格局、技术发展情况，以及当地渠道架构、潜在合作伙伴情况等等。

　　华为对趋势/行业的研究一直很重视。2000年开始，在公司业务国际化之初，就开始对目标国家的市场进行研究，我们和中国外交使馆、目标国家中国领事馆等机构接触，从相关部门获得商业信息，了解政治、经济、文化、宗教、关税等各领域信息以后，再落地这些国家。

　　数通产品线年就开始了对亚太、拉美、欧洲、日本、俄罗斯等国家开始了宏观环境的行业分析，从专业的调研机构、协会、国家相应政府机构等收集情报，为市场开拓做准备。

　　数通产品线年进入印度市场，在进入印度市场之初，就有工作团队先行进行分析，了解印度的市场容量、印度政府对外资公司以及中资公司的态度、印度IT产品的关税等情况。

　　这些情报使我们在国内就能了解到国外市场情况，做好各种准备，为日后的工作顺利开展打下了良好的基础。

　　同时，市场的风险分析必不可少，风险分析用来规避行业潜在风险，包括行业市场风险、政策风险、环境卫生风险、资金风险等等，做到有备无患。

　　我们做国际市场，第一个考虑的风险就是政策风险，就是我们去这个国家会不会受到敌对。华为进入美国市场就非常受排斥，这种排斥是来自政治层面的而不是市场层面的。

　　所以，我们要分析目标国家对于外资进入的态度和相关政策，对于中国企业是否有敌意，在宗教、文化方面和中国是否有矛盾等等，尽可能优先选择对中国友好的国家先行发展业务。

　　数通产品线年底经过“看行业/趋势”调研工作，决定第一批开拓的国际市场为亚太区和拉美区，原因就是亚太区、拉美区对于中国普遍友好，尤其是亚太区对中国文化接受度高，后来的事实证明也是如此，我们在马来西亚、泰国发展比较顺利，韩国、日本一般，印尼、印度则不太理想。

　　是指针对潜在行业客户进行调研，理解客户自身的发展计划，发现客户在企业发展过程中对产品的具体需求，理解用户的痛点和难点，目的在于解决客户问题，为客户创造价值。

　　比如，我们都知道中小企业客户的上网需求有明确特征，虽然预算少，但是需求可一点也不少。在1998-2010年期间，大部分公司普遍要求电话拨号上网、宽带上网、无线WIFI功能；同时还要求兼顾网络安全，有防火墙功能；为了防止员工上班期间打游戏、看视频，还需要限制每个网络端口的速度，种种需求不一。华为则对这些需求进行全面的调研和分析，逐一增加了这些功能，同时也没有大幅涨价，做到物美价廉，得到了中小企业客户的普遍接受。

　　对客户进行市场调研的方式有很多种，华为成功的实践经验证明：购买行业报告、重点客户访谈、行业专家访谈、行业代理商访谈等方式高效可行。具体会在后继章节讲述。

　　前面2看“看趋势/行业”、“看市场/客户”是看外部的机会， “看竞争”是看外部的威胁，是进行竞争对手分析，了解主要对手情况，了解竞争格局，确定对标竞争对手，向对标的友商学习，学习竞争对手的长处来提高自己，同时也找出对手的不足予以打击。

　　在当时的国际市场，思科的产品技术领先，是技术标准的制定者；它开发国际市场的历史悠久，国际化的时间比华为早10多年，客户积累多，市场份额高达80%，处于垄断地位。我们刚来海外，就研究它的营销模式，它的客户在哪里？它的代理商是谁？它的解决方案如何？它的市场报价如何？等等。向它学习，把它当老师。

　　和思科相比较，我们有2个优势，1个优势就是价格便宜，还有1个优势就是服务好。

　　那么，我们就发挥我们的优势，我们数通有个广告就说：唯一不同的就是价格。让客户明白，我们也是世界级的好产品，还便宜，来打动客户，同时也给代理商说明，和我们合作利润更高。

　　我们还突出华为的服务好，客户采购了我们的产品，相比外国公司，我们的服务更及时、更贴心、态度更好。

　　刚刚落地马来西亚的时候，我们只有3个人，在3个月以后，我们刚刚开始有了前几个订单以后，我们就要求总部的技术服务部派核心骨干过来支援，同时在本地招聘员工，我们的服务部门就有了10多人，和当时思科马来西亚公司的服务部门人数大体相同。我们的项目少，给客户服务的人多，注重客户的诉求，有什么小问题，只要一个电话我们就去现场。这和思科相比，思科人少项目多，一个问题往往是几天或者一周都解决不了。相比之下，客户对我们很满意，也会帮助对外宣传，在加上我们自己大力宣传华为服务好，没有多久，“华为服务好”的形象就树立起来了。

　　是指分析自己的优势和劣势，包括分析企业商业模式、企业经营状况、企业运营能力。来讨论自己的商业模式是否需要优化，核心竞争力究竟是什么？竞争壁垒情况如何？自己的经营不足在哪里？自己的战略性短板是什么？我们的短板如何补齐？需要什么资源支持？等等。

　　华为数通产品线的商业模式和思科相比，是一样的，都是高科技公司，研发、生产产品然后销售产品。华为的企业经营状况也不错，企业运营能力强，只是当时的数通产品线的规模要比思科小，市场范围仅限中国市场。

　　我们的优势是产品好，技术指标不亚于思科，而价格比思科有较大优势；劣势是品牌影响力在海外几乎没有，也没有客户基础，没有成功案例，没有代理商渠道，也没有团队，市场基础几乎是一片空白。

　　我们敢于开拓国际市场的信心就是来自我们的团队，我们判断我们的团队可以在异国他乡的空白市场建立团队、发展代理商、建设公司品牌，能够发展客户、拿下项目，能够拿下市场份额。我们团队的能力就是我们的核心竞争力。

　　因为华为多年来的实践和事实证明：我们的团队战斗力强，能够一直以奋斗的态度努力工作去赢得市场和客户，能够踏踏实实地从零开始，一个项目一个项目地做，一个客户一个客户地积累，这种团队即使放在海外市场去打拼，同样也会有明天的。

　　事实也证明，在团队的努力下，我们克服困难，从2004年开始，花了4年左右的时间，我们在国际市场打下了一片属于我们自己的市场，市场份额平均10%以上。

　　2019年，谁也没有想到中美之间的贸易争端日益激烈，使得美国宣布进入紧急状态，出台一系列政策打压华为，限制华为的美国供应商和华为合作，停止供应各种芯片，这对华为来说是个很大的挑战，或者说，如果华为应对不力有灭顶之灾。

　　但是，华为早在15年前就做好了准备，2004年成立海思半导体公司准备自己的芯片设计，准备自己的操作系统，把自己的产品供应商备份，绝不独家以免受制于人，这些措施就是华为在战略上看到了自己在芯片设计方面的短板，认识到了自己的危险所做出的重要战略，15年后遇到美国政府的打击，才能沉着应对，度过难关，让企业立于不败之地。

　　最后一步“看机会”是指通过以上4步，了解外部机会和威胁，思考内部优势和劣势，发现新的战略机会窗，确定新的机会点。

　　2000年的时候，华为在国内市场发展缓慢，而国际市场则是一片空白而且市场空间巨大，外部是有机会的，那么同样，开辟新的市场也有种种困难种种不确定，这就需要做分析，走向海外是否可行，是否利大于弊。

　　通过分析我们发现，国内我们能和友商竞争，走向海外，不至于一定失败。那么我们自己的优势和劣势是什么呢？

　　优势是我们的产品有一定的竞争力，价格优势明显；还有一个优势，就是我们的服务相比其他竞争对手都更好。

　　所以，总体判断就是做国际市场肯定是有困难，但同时，也是可行的。从2000年开始，华为就正式开始了规模化的海外市场开拓，到了2005年，国际市场销售额为240+亿，占公司总体销售额50%以上，证明了当时的战略决策是对的。

　　战略洞察阶段的重点工作，是要对目标行业和潜在客户进行全面的分析，了解客户的需求，明白客户的痛点，明白什么样的客户才是我们的客户，找到客户群体的普遍规律，就是客户画像。

　　描绘出客户画像以后，对目标行业进行市场调研，至于市场调研的具体方法和手段，我们会在后面的文章里进行学习。

　　调研工作和市场拓展工作用以完成行业地图，明白目标客户在哪些行业，具体有哪些，整理和归纳客户名单，达到对行业市场的认知，对行业潜在客户的认知。

　　据我这些年来辅导企业的经验和观察，很多公司对于市场洞察了解很少，基本上是凭感觉做计划，公司的业务发展既没有战略规划的牵引，也没有市场洞察，结果就是没有数据的支撑，做决策就不准确，公司的发展就缓慢，管理水平提升缓慢，这些都是亟待解决的问题。

　　华友汇咨询创始人，成都华友会会长，曾任华为数通产品线Com）国际渠道部总监、亚太区销售总监等职。

　　任职华为、联想期间，李江经历了销售团队从0到1，从1到N的全过程，掌握了成套的ToB销售打法。有感于当下ToB市场的现状，在2020年写就《华为销售法》。