解密华为“新物种”在华为“有质量地活下去”的方向之下，军团们纷纷走向台前，在一线摸索更多路径和差异化竞争力。
今年7月底，华为公司副总裁、机场与轨道军团CEO李俊风正式上任，成为新军团的掌舵者。从时间来看，军团是一个个“新物种”，比如机场与轨道军团今年3月30日才成立，但是从业务看，其在交通运输行业已经深入运营多年。
当前华为20个军团几乎都是这样的结合体，在原先的业务基础上快速集结新的组织架构。而军团们如何形成新竞争力来扩大市场营收，为华为打下粮仓也是业内关注焦点。
多位华为内部人士告诉21世纪经济报道记者，华为对于军团的期望是在对应的细分领域内做到第一，事实上有不少业务华为原先就在第一梯队，但是也面临数字化智能化市场的激烈竞争。
在华为军团中，也分为行业军团和产品组合军团，其中行业军团直接面向行业客户，大多隶属于企业BG，产品组合军团则在研发体系之下。但是不论哪一类型的军团，目标都很明确，都要面向市场、寻找客户。
在华为“有质量地活下去”的方向之下，军团们纷纷走向台前，在一线摸索更多路径和差异化竞争力。
以机场和轨道军团为例，李俊风向21世纪经济报道记者表示：“我们希望对内缩短管理链条，因为华为是将近20万人的公司，对内也存在着效率提升的问题，所以公司希望军团的成立，能带来从客户到公司技术能力之间实现快速的连接，缩短中间的消耗。另一方面我们也希望横向整合从研发到营销到销售与服务所有的能力，快速地在行业里找到一些适用的场景。”
华为机场与轨道军团前身为华为企业BG全球交通业务部，主要聚焦民航与轨道行业，在近期的华为全联接大会上，华为发布了智慧机场光感围界解决方案。
交通产业毫无疑问是大赛道，在李俊风看来，目前在金融行业和运营商应用数字技术比较多，交通运输行业的数字化正处在爬坡阶段。“比如，公网用了5G，但铁路系统现在使用的GSM-R还是采用2G技术。同时行业又处于云化过程中，所以整个交通行业处于大的数字拐点，未来十年是一个机会，但也存在很多业务和技术挑战。”
对于成长趋势，李俊风进一步指出：“公司首先对我们有业务增长的诉求，军团的增长率肯定要超过企业BG平均的增长率，这是基础。另外，随着5G和云技术、人工智能这三块业务对行业的注入，未来的空间很大。”
另一方面，随着华为进入更多细分领域，业务的边界也再次被探讨。一直以来在ICT领域，华为采取“被集成”策略，据了解近期华为在内部重新解读了“被集成”的内涵，在今年大会期间，高管们也都提及华为的边界，强调与合作伙伴的共赢。
李俊风谈道，华为一直坚持“被集成”策略，在企业业务成立之初就确立了，但“被集成”的解读在不同时期有不同的理解，“华为公司的战略是被集成，但是有时候需要做一些总集的项目。现在总集的项目决策权都收到企业业务BG，项目中会有更专业的合作伙伴，但在技术方面我们有时候会承担一些技术总集的角色”。
甚至，目前华为在行业解决方案的表述中，都聚焦到行业ICT解决方案，从而展现华为在业务拓展中的边界感。
在军团成立之后，华为也在经历体系化变革。军团整合了科学家、工程师、专家，组成一个精锐的队伍，与内部组织进行协同。
比如在研发层面，军团有华为整体研发平台的支持。华为机场与轨道军团副总裁周欣向记者介绍：“华为研发分两部分，一是产品线，包括无线、光、数通、计算、存储、云等等，负责研发ICT产品，解决关键技术并研究未来3-5年的技术；此外，还有2012实验室，研究未来5-10年的关键技术。这样的布局体现公司多路径、多梯次探索的技术战略。”
在实际操作层面，华为军团和各地代表处进行配合。华为内部人士表示，军团主要是扩大收入，代表处要综合考核利润，双方联合作战，是交叉、平衡的管理的维度。同时，很多决策权授予代表处，代表处更多地考虑收入、盈利、乃至战略目标落地，而军团更多是面向战略扩张。
同时，军团之间也有相互配合的一面，目前华为的军团基本上是几十人到一百多人的规模，行业型军团和产品组合军团之间就会进行协同。而产品组合的军团偏向打造方案，最终的方案既可以直接面对客户交付，也可以集成到各个军团的行业解决方案当中。
比如，广域网络军团就是产品组合军团，连接客户的方式也会根据行业需求而变。华为广域网络军团CEO危峰向记者介绍道：“数字时代，政企业务上云尤其是关键业务上云，正在成为不可阻挡的趋势。由于联接了云、园区、站点等生产现场，广域网络正成为企业的生产系统。有些行业比如金融，他们明确要建广域网，直接联系我们，不需要找行业军团。”
目前华为的军团组织仍在探索之中，对于军团成立前后的变化，李俊风谈道：“在成立军团之前，可能我们的无线产品线、数通产品线、云计算产品线都会联系客户，但其实客户需要的不是产品，而是解决问题。成立军团以后的重要价值，就在于能够站在客户的角度聚合整个公司的资源、整个公司的能力，加上合作伙伴，一起形成相对完整的解决方案，帮助他们解决问题。”
